在中国民营快速消费品企业运营市场时，大部分企业都存在一个很特殊的现象，那就是省会及特大型城市都普遍做不起来，我把它称之为“省会现象”。

　　笔者曾任国内某知名糖果企业的总经理助理，主抓市场管理工作。当时，此品牌的全国市场销售团队优良，整体销售成绩非常突出，但是广州市场却迟迟难以上量。笔者与广东省部经理经过全面的市场走访和调查后，发现整个广东市场存在以下问题：1.团队不作为，执行力低下。2.经销商经营理念差、市

　　精准制导第一步：精准区隔渠道，精准设置经销商

　　在通常情况下，企业在成熟阶段都会在每个省会城市设立一到两家经销商。但像广州这样拥有1300万人口，销售渠道多样化、多层次化的特大型城市如果还按一般企业的经销商设置标准，显然已经不能复合该城市渠道的发展要求。

　　为此，在整改过程中，我们将全市的客户资源进行重整。首先，将全市客户的综合实力重新评估并做出新的定位。对现有客户进行评估，主要根据单月销售贡献率、费用占比、人员成本占比、物流配送难度四个指标来进行。经过对4个客户进行评估后，把2个不达标的客户降为分销商，再把剩下的2个客户分为两个级别。一类是核心市场客户（广州KA、广州市区、番禺、花都），另一类列为潜力市场客户。力争把四个核心市场打造成广州的明星市场，籍此带动全省市场的销售达成。其次，实施一城多客的客户布局策略。在广州市场按渠道类型分别设立三个渠道专营经销商，分别主做现代渠道、传统渠道、学校及网吧等特殊渠道。力求做到专业分工，短板互补和资源共享。　　

　　精准制导第二步：升级客户管理平台，务求厂商联盟

　　如今，经销商面临来自制造商和超级零售终端的双重压力，摆在经销商面前更多的是困境和困惑。为此，升级经销商团队素质和能力就成为关键。在广州市场，提升经销商整体团队实力也同样重要。

　　为了有效提升广州经销商的整体实力，按照经销商的规模和实力进行了分级提升管理：1.帮助经销商培训团队。中国大部分经销商团队都普遍存在着人员管理素质低下，专业技能不高，离职率偏高，心态不稳等困惑。只有协助经销商解决了这些问题，才能有效提升其团队的整体素质和执行力。2.帮助中小型经销商建立分销联合体，提升产品的流量和流速。对于广州这种人多地少、物流服务半径偏小的市级市场，企业在二级客户的建设上更加注重多花一些时间和精力。只有帮经销商把分销联合体建设好了，企业才更好地做好市场。3.帮助落后型经销商建立、健全信息平台，提升他们的后台管理的水平。我们中国人历来对数字一向不大敏感，“还好、不错、可以、马马虎虎”经常成为我们的口头禅。这种含糊的说法在生意场上就绝对不能使用。在信息化的时代，信息的准确性、完整性、及时性关系着一个企业的生死存亡。所以说要想让经销商帮企业把销售量做大，就必须帮助经销商建设和更新信息平台，从而有效掌握市场一线信息，实施及时化管理。 

　　精准制导第三步：费用精准式投入，终端精细化管理

　　菲利普•科特勒说过，不管你做什么生意，你80%的利润可能只来自20%的客户。这就是在经济和生活领域里普遍适用的二八原则。但是该品牌以前在广州市场的整体市场投入没有轻重缓急，所有费用全像胡椒面似的撒了出去，结果没有一分钱是花在刀刃上的。鉴于此，全面改进市场费用投入管理制度就成为下一步的重点。　

　　首先，在广州市区及番禺、花都挑选出二十个重点终端店实施单店单策策略。对在广州挑出销售贡献率排名前二十位的终端门店，给予重点投入，同时借力经销商的全方位资源予以重金打造。同时，在定制单店单策前，先把这二十个重点门店进行分类。第一类：国际卖场连锁；第二类：区域卖场连锁类；第三类：区域单店类。分好类别后再根据他们不同的运作特性定制出差异化的实施策略，务求做到单店单策，让门店的销售量实现最大化。

　　其次，甄选广州、番禺各一个投入产出比较好的经销商，打造广州市的“费用粮仓”。“三军未动，粮草先行”，市场费用的多与寡直接影响市场建设的进程及销量的达成。但是，企业资源毕竟是有限的，在争取总部及省部的资源的同时，还要学会从经销商那里尽量节省费用。而这些费用的节省主要是依靠那些终端市场做得不错，通路精耕也可以，与终端的客情非常好，销售达成也比较好，但费用控制力较强的经销商来节省。因此，每个区域如果能培养几个这类经销商，那么整体费用将得到有效控制。　　

　　精准制导第四步：升级品类管理系统，打造精准产品组合链

　　中国的快消品市场存在着复杂性、特殊性、区域性和多层次性，企业要想在全国进一步提升销售额就必须走产品横向发展及延伸的策略。也就是说，针对不同的市场、渠道和不同消费群体去推广不同规格和包装和口味的产品，并且还要采取不同的销售推广策略去符合不同市场的销售特性，这样才能顺应及满足市场和消费者的需求。　

　　广州市场的渠道得到改建之后，下面要做的就是将合适的产品引入合适的渠道和经销商手中。于是，在将产品管理和品类组合与渠道结合就成为关键。具体做法是：1.升级分公司原有的信息平台，完善品类数据库，真正导入品类管理。在启动品类管理的项目前，对原有的信息平台进行升级和完善，务求做到要以事实为依据，以数据为导向，以策略为辅助，执行为保证的品类管理流程体系。2.设计及确定广州重点地区及渠道的最佳产品组合。经过严谨地分析及规划后，开始着手细化各区域市场和不同渠道的产品组合。导入极具不同区域及渠道DNA的三维一体品类体系，即公司核心品类+区域主打品项+渠道（单店）主打单品。目的是让每一个品类都能成为极具生产力和效益力的有效品类，进一步优化广州全市的单品类销售贡献率和重点品类的费用率。　　

　　精准制导第五步：借力经销商资源，高效统合营销资源

　　资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。　

　　将渠道、产品进行全面整顿之后，下一步最重要的就是资源统合了。首先，对各经销商的各类资源进行全面摸底。在产品刚导入市场的前期，一定要多依靠经销商的强势资源进行销售，而经销商强势资源的多少和能被企业利用的程度则是新企业或新产品能否快速旺销的关键。其次，根据摸底情况，将各经销商强势资源最好富集。每个经销商都有自身较强势的部分资源，通过盘点各个经销商的强势资源，建立全省经销商货源及库存信息的沟通平台，通过整合全市各区域经销商，二批商的资源实现全面资源的互补与共享，进而实现最大程度的共赢。

　　通过五步调整，该品牌在广州市场的整体资源得到盘活，全年销售额持续翻番。这一成功案例也成为其他核心市场改良的标杆。